即使放到中国电商行业的视角来看，淘宝与天猫的融合也是一个里程碑式的大事件。

文 | 园长

编 | 石灿

阿里发生了一件大事。

1月6日，戴珊通过一封内部信，公布了中国数字商业板块的新一轮组织架构调整：成立用户运营及发展中心、产业运营及发展中心、平台策略和运营中心等三大部门，分别由玄德、吹雪和思函负责。

这意味着，淘宝和天猫从原来的两个独立部门，变成了“两块牌子一套人马”的新架构，在保持双品牌运营不变的情况下，从内部打通了淘宝、天猫各自独立的体系。

一个月前的2021年12月6日，戴珊刚刚被任命为新成立的中国数字商业板块负责人，统揽大淘宝、B2C零售等业务。新年任命落地，中国数字商业板块就迎来了一场在阿里发展史上并不多见的大规模架构调整，即使放到中国电商行业的视角来看，淘宝与天猫的融合也是一个里程碑式的大事件。

为什么这么说？淘宝和天猫的融合，对阿里意味着什么，又将对无数商家和消费者的产生怎样的影响？

1+1如何＞2？

先来看戴珊发出的这封内部信，披露了组织架构的哪些具体变化。

戴珊内部信部分截图

其中，最引人注目的是新成立的三大中心：用户运营及发展中心、产业运营及发展中心以及平台策略和运营中心。

对于用户运营及发展中心的负责人玄德，戴珊的期待是“持续优化消费者体验链路，推出更多简单、顺滑、好用的用户产品。”特别需要注意的是，用户运营及发展中心是戴珊的内部信中第一个被提到的新部门。由此不难发现，阿里对消费者体验的重视已经提升到了一个新的高度。

在戴珊的内部信中，产业运营及发展中心的定位是“融合淘宝、天猫各自的行业运营，并从行业运营走上产业经营，深入服务商家。”此外，每个垂直行业下均设有客户体验评价团队，以客户满意度作为行业经营水平的标尺。

这次融合的一大特点是将“服务能力”和“用户体验”贯穿在了每个中心和业务上。在平台域，“服务商家”也是一个被高频提起的词汇。对于平台策略和运营中心负责人思函，戴珊的希望是“升级平台机制和智能化技术的广泛应用，加速创新、打造商家经营所需要的各种产品服务，为平台、产业和商家提供更有力的服务支撑。”

当用户、商家和平台的运营与发展，都指向了“服务能力”和“用户体验”，三大部门之间形成的联动，则有望形成1+1＞2的效应，实现服务能力提升和用户体验改善的正向循环。

此次内部信中还提到了让大淘宝“更有趣、更丰富、更好逛”的创新业务——直播和逛逛。即日起，直播、逛逛两项业务的负责人道放和千城，都要直接向戴珊汇报。而在此前，这两项创新业务的负责人，并不能直达如此高汇报层级。从汇报方式的变化，足见直播、逛逛等业务地位的提升。

在激发用户消费灵感等“种草”环节，直播和逛逛正在发挥着越来越大的影响力。对于创新业务更加重视，也体现着大淘宝希望能借此提升用户体验，也为新品牌商家的培育创造更多可能性。

一场“自适应”变革

“面对越来越激烈的竞争格局，我们必须决策更高效，行动更统一，各个一层组织之间的定位和分工更明确。”

2021年12月，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出了一封内部信，在任命戴珊负责中国数字商业板块的同时，也提出了一系列要求。淘宝和天猫的融合，恰恰体现了张勇对于“决策高效、行动统一、定位和分工明确”的要求。

十年前，淘宝曾经一分为三——淘宝、淘宝商城和一淘。淘宝主要面向中小卖家，淘宝商城在2012年改名为大家熟悉的天猫，负责开拓品牌商家。十年之后，情况发生了很大的变化：淘宝和天猫的店铺重合度日益提升，用户也在渐渐趋同。

随着形势的变化，淘宝和天猫各自独立，成了一个“历史遗留问题”。不仅在公司内部形成了部门墙，也对外部商家的服务造成了麻烦，直接影响了用户体验的提升。

形势的变化体现在两方面，一是用户上的，二是商家端的。

从用户的角度看，截至2021年9月30日，过去12个月阿里的国内消费规模达到9.53亿年度AAC（活跃购买用户数）。当用户量级接近10亿，就不可能用单一产品、单一服务去满足用户所有需求。特别是Z世代群体的需求更加多元和分散，这个时候，平台必须提供更人性化的服务，帮助用户获得更简单流畅的体验。

从商家的角度看，在电商渠道分散化的趋势下，如何守住既有的流量和用户，提升商家服务能力和商品运营能力相当重要。在私域流量尚未成型之时，淘宝、天猫融合，可以更深度、更全方位地服务商家，帮助商家更好地打通公域。

对于中小商家来说，淘宝天猫的打通还有另一重利好，过去天猫上服务品牌商家的能力将开放给中小商家，让中小商家也能享受到更好的服务，在不同阶段的成长路径和长期发展会更加清晰。

因此，天猫和淘宝的打通，可以看作阿里的一场自适应调整：在组织上精兵简政的同时，也产生了服务水平和用户体验双提升的正外部性。

阿里坚守初心

电商用户和流量增长的双双见顶，意味着电商行业进入了存量竞争的时代。在当前，这种竞争还有大幅加剧之势——传统的电商平台之外，快手、抖音和微信视频号等手握庞大用户的产品，也试图在电商领域分一杯羹。

在这种情况下，如何守住用户和商家的基本盘？阿里的答案是通过组织架构的调整，来促进用户体验和服务能力的升级。

那么，阿里的信心来源于哪里？

8400元，这是阿里国内消费用户的年度ARPU值。当用户群体接近十亿、消费体量占社会零售商品总额的20%，ARPU值并未被稀释。这表明，平台对于高消费能力用户的留存率、吸引力相当高，人们的消费习惯已经和阿里紧紧绑定。如果能更好地提升用户体验，让大淘宝变得更加好用，这一数值还有可能提升。

在用户总数存量竞争的时代，提升用户平均消费水平的意义不言自明。在这一层面上看，阿里有着良好的“群众基础”。“慢车道”时代中的“细服务”，比的就是各大平台的运营积淀，以及与行业结合的深度，而这些，恰恰是阿里在电商领域深耕二十多年所积累的核心竞争力。

戴珊

重视用户体验、重视服务水平，更是戴珊在阿里任职以来的一贯做法。在她担任客服部门负责人时，就曾推出一个名叫“9点电台”的项目，收录了2.7亿条用户的声音，帮助员工更好地培养用户第一的观念。在负责中国数字商业板块的业务之后，也将能带动这些业务在服务质量和用户体验上的整体提升，进而扩大阿里的竞争优势。

放在整个电商行业的角度看，阿里的这场自我革新，也在电商同行中“开风气之先”，将用户体验和服务能力放在了前所未有的位置，引领了电商行业的发展趋势。对于商家和用户来说，平台服务能力的你追我赶，也将有助于行业的整体进步。

拿到整个经济社会的角度，在疫情常态化背景下和种种不确定性中，阿里的变革和服务能力的提升，能为更多商家找到确定性和新的商业机会，帮助商家找到一条长期可持续发展道路。“让天下没有难做的生意”，在不确定性的时代也同样成立。