申通快递（002468）2018年年度董事会经营评述内容如下：

一、概述

2018年，申通快递在国家及行业主管部门的领导下，根据《邮政业发展“十三五”规划》、《申通快递五年发展战略规划》及《申通快递三年行动计划》的总体安排和要求，以“用心成就你我”的服务理念，以“团结、务实、开拓、创新”的企业精神，以“质量年”作为工作重心，全方位强化总部对省区的质量管理、省区对网点的质量管理、网点对员工的质量管理和省区对转运中心的质量管理、转运中心对网点的质量管理；继续加大基础建设投资和改造力度，推进仓储向智能化、分拣向自动化转变，打造“千万级”科技化运营平台；不断加强全网车辆资源的统一调度与整合，推进集约化运输模式，实现干线运输降本增效；积极加强密集化末端建设，提高业务网络的纵深覆盖，实现网络的健康、稳定及可持续发展；继续做好快递时效提升工作，降低邮政有效申诉率及三件投诉率，彻底扭转服务质量落后局面；继续加大市场营销力度，扎实做好多元化产品融合发展，不断提升公司的市场占有份额。

经过全体员工的共同努力，2018年，申通快递完成业务量约51.12亿件，同比增长约31.13%，包裹完成量占全国总量的10.1%；公司实现营业收入1,701,300.34万元，较去年同期增长34.41%；实现利润总额274,149.88万元，较去年同期增长37.81%；实现归属于上市公司股东的净利润204,918.90万元，较去年同期增长37.73%，原因主要系快递业务量的增长和优化成本控制导致利润相应增加。

（一）继续推进中转场地建设，打造“千万级”科技化运营平台

公司按照发展规划的总体目标，对全网的中转网络统一布局，逐步推进全网“中转、路由一盘棋”战略。同时，公司加强与外部科研院所、学校、设备制造商的合作，对中转场地建设进行科学设计、选址，充分考虑快递行业的信息化及自动化需求。报告期内，公司完成了孝感、漯河、淮安、南昌、成都、重庆、长沙、大连等19个地区的转运场地的新建及改扩建工作；在建项目有温州物流产业园、邯郸电商物流产业园、砀山申雪冷链物流项、华南物流科技产业园项目、昆明物流科技产业园项目、芜湖物流园项目、太原物流科技产业园项目、上海智慧物流示范基地。

1、转运中心直营化方面

2018年，为提高中转时效，发挥重点城市中转环节辐射带动作用，公司大力收购核心城市的转运中心共计15个，2018年末，全网共有转运中心68个，自营转运中心60个，自营率约为88.24%。

2、干线及路由方面

公司继续优化进港、出港路由标准体系，其中干线运输全部采用集约化模式，最大化的降低运输成本，让利给末端网点。截至2018年12月，公司开通干线运输线路2,627条，较2017年年底增加近800条；公司开通路由达到10,971条，较2017年年底增长113.57%。

3、干线运输车辆方面

2018年末，公司共有干线运输车辆4,478辆，其中直属于杭州申瑞的车辆数为2,941辆，干线运输车辆自营率为65.68%；在车型方面，公司共有13.5米以上的干线运输车辆2,000辆，其中直属于杭州申瑞的车辆数为1,507辆。

4、自动化设备建设方面

截止2018年末，公司自营转运中心中有郑州、金华、上海、福州、深圳、漯河、武汉等城市的中转场地共铺设33套全自动分拣机器人或者交叉带分拣设备。

5、陆路运输、航空运输等方式的快递业务完成量及占当年总业务量的比重

2018年度，公司完成快递业务量合计8,456,860,850.21吨，其中，汽车运输方式完成业务量8,456,736,726吨，占总业务量的99.9985%；航空运输方式完成业务量110,975.21吨，占总业务量的0.0013%；铁路运输方式业务量为13,149吨，占总业务量的0.0002%。

6、全网使用加班车辆情况

2018年，全网共计使用加班车辆数33,388辆，其中直属车队加班车辆数2,653辆，总部租赁第三方加班车辆数27,824辆，其余为加盟网点及加盟转运中心的加班车辆。

7、全网加盟商拥有车辆情况

目前，全网加盟商拥有运输车辆数为26,400多辆。

（二）完善客户申诉处理机制，强化服务质量管控

2018年，公司秉承着“用心成就你我”的服务理念，不断健全客户服务体制机制，加速改善公司的服务质量，有效提升客户的服务体验，深化客户多元化消费需求。其中在客户申诉及投诉机制上，公司将处理流程进一步明细化，制定合理合规的标准化处理流程，大幅提升公司申诉及投诉问题的处理效率，比如当用户在申通快递服务流程中出现体验损失的情况，可通过95543客服热线、官网、微信公众号及在线客服渠道提出诉求，依托各节点互联的服务平台，该诉求将在准确反馈至当前问题所属节点进行处理，并给予用户反馈，如果出现当前节点异常或信息反馈超时的情况，总部客服管理部将立即介入投诉处理，保障用户诉求得到妥善解决；当用户对于首次投诉处理结果不满意或有进一步反馈诉求时，可通过申通快递总部客服管理部服务监督热线0571-82900855或外部监管渠道发起申诉诉求。目前申通在全国各省及总部均设立了申诉对接专员，专业的客服人员将对申诉人进行一对一服务，通常情况下申诉将在24小时内得到妥善、有效的处理，以确保用户权益及服务体验得到完善维护。

在客户服务提质增效方面，公司通过95543呼叫系统、官网在线客服平台、官方微信平台等多种方式进一步与广大消费者对接，从而方便快捷地满足了客户多元化的快递服务需求。为进一步提升快递服务质量，有效降低申通快递的有效申诉率，公司采取以下三大举措：

1、95543呼叫中心系统平台扩容升级

95543官方呼叫中心是公司对接广大消费者的重要窗口，2018年公司通过开通电信端IVR服务，开通电话自助下单渠道，开通电话自助投诉渠道，增加呼叫坐席等方式，提升了整体呼叫平台的接听率。

2、搭建省区客服管理体系

自推行省区管理工作以来，公司对全网的扁平化、精细化管理取得了较好的效果。为了继续优化客户服务管理体系，公司将筹建省区客服管理体系，即将总部客服相关职能逐步下放至省区进行管理，同时推进IT系统改造，分流区域内处理，确保各省区能够及时督办区域内的邮政申诉处理工作。

3、进一步降低邮政有效申诉率

2018年，公司通过修订邮政申诉考核办法，发布2018年邮政有效申诉率管控指标，优化邮政申诉相关人员绩效考核方案，提升快递综合服务水平，从而进一步降低了公司的邮政有效申诉率，服务质量得到了显著的提升。2018年1-12月，申通快递邮政有效申诉率平均为百万分之1.17，较去年同期大幅度下降。

二、核心竞争力分析

（一）完善的业务网络优势

2018年上半年，申通快递围绕“中转直营、网点加盟”的经营模式对网络内转运中心进行了系统梳理，通过对部分核心转运中心的收购及小集散模式的推广进一步完善中转集散布局。报告期末，公司快递服务网络共有转运中心68个，其中自营转运中心60个，自营率约为88.24%，公司现有独立网点2,233家，同比2017年增加20.96%，服务站点及门店25,000余家，已开通路由达到10,971条，较2017年底增长113.57%，已经形成了覆盖率较为全面的快递服务网络。

在国际业务方面，申通快递的业务网络覆盖进程进一步加快，从广州口岸顺利完成跨境电商进口通关试运行到与波兰邮政签订合作协议，再到法国邮政和DPD集团到访申通集团并达成初步战略合作意向，其中，申通将与波兰邮政深化合作，整合利用中欧专列、航空包机、海运等资源，在波兰建立东欧地区物流转运中心和多个海外仓，全面拓展中欧小包、国际专线等快递业务，推动申通快递走向欧洲，建立中国-欧洲双向辐射的快递枢纽。

（二）标准化的管理体系优势

标准化运营体系建设是申通快递实现内部协同发展战略的关键一环，也是建立健全申通快递管理生态体系的必备环节。在业务运营方面，公司通过统一操作标准与规范，重点做好仓储操作规范、派送操作规范、客服信息反馈处理操作规范、货款回笼操作规范、异常情况处理操作规范等，从而进一步细化业务相关的操作流程，明确流程标准，通过业务运营体系的标准化推进公司真正成为快递行业中的典范；在客户服务方面，加强客服体系建设，通过发挥和应用新型的移动互联网工具以及智能化模块的建设，全力推进客服智能化工程，同时加强客户服务标准化培训，着力推广客服标准化流程；在企业形象标准化方面，公司已经建立了统一的品牌形象识别系统，确保企业形象在任何场景使用的规范化和统一性。

（三）强大的信息系统优势

信息系统是提供快件信息服务和管控业务网络的重要载体，对大型快递企业核心竞争力影响明显。申通快递现有的信息系统已能够实现对业务流程及内部管理各个环节的全面覆盖，并存储了大量的客户、业务及管理相关的信息数据。申通快递信息系统在保持和稳固原有的系统合作基础上，逐步打造具备自主设计、研发著作为主的快递业科技供应链生态体系，同时拥有产品设计、解决方案、服务支持、运维部署、系统集成、设备集成等综合IT能力。

目前，申通快递已经成功开发并上线了拥有自主知识产权的全新信息系统“申通快递.梧桐”。该系统是申通核心的运营系统，包含：快递业务、服务质量、运输资源、财务结算、数据分析、国际系统等多个功能模块。同时建立了申通自主基础资料库，保障全网信息安全，统一用户、统一权限、统一认证、统一安全。为国内国际业务、全网各网点转运中心提供一体化的操作、查询、结算、管理等功能。

另外，公司在高新技术应用上也取得一定成果，通过对自动分拣数据中心平台的建设，持续提升数据采集的完整性、准确性、规范性，有效支持业务运营和经营分析，同时为转运中心和网点的极速、准确、高效地分拣提供数据支撑，帮助申通快递确立在快递物流行业内的差异化竞争优势。

未来，公司将通过不断完善信息系统功能开发与应用，助推升级管理方式，为打造数据申通奠定了良好基础。

（四）高效的人才队伍优势

申通快递作为成立最早的一批民营快递企业，经过25年的发展已经在体系内积累了众多快递行业专业人才，公司管理层在市场营销、客户服务、物流管理、加盟连锁等领域积累了丰富的实践经验。

近年来，申通快递持续推动人才优先发展战略，通过创建人才结构新模式，即实现由单一型人才向复合型人才转型，在岗位结构上，实行管理、专业、技术、业务“四个序列”的人才结构；在人才培养方面上，实现以内为主、内外结合的人才培养模式，全面推进人才的素质提升；在知识结构上，实行专业化、知识化和国际化人才结构搭建，并联合国内及国际名牌高校探索合作培养模式，做好高精尖人才的储备工作。

（五）知名的品牌价值优势

“申通快递”品牌创立于1993年，引领了我国快递行业的高速发展，连续多年快递派送件数量位居全国同行业前列，已经形成了广泛的用户认知度和强大的市场影响力。在获得快速发展的同时，公司陆续获得“中国驰名商标”、“上海市著名商标”、“中国品牌价值百强物流企业”、“青浦区纳税百强企业”、“2017中国快递年度品牌奖”、“上海名牌”等众多殊荣，充分地表明公司在社会、行业、客户等方面建立了良好的品牌形象，获得了广大消费者的积极认可。

综上所述，申通快递作为快递行业内的领先企业之一，在加盟模式下历经多年发展，已在全国范围内形成了完善、流畅的快递服务网络。申通快递覆盖全国的快递网络、丰富的快递经营管理经验、标准化的运营管理体系、强大的信息系统平台、高效的人才队伍以及知名的品牌声誉构筑了其强大的核心优势，未来申通快递亦将充分把握快递市场的发展机遇，进一步提升自身管理水平和整体盈利能力。

三、公司未来发展的展望

（一）公司未来战略发展方向

在未来的战略实施上，公司始终以客户价值为使命，坚持以服务为引领，围绕申通品牌建设的核心，着力营造产品生态、聚焦末端网点、加大中转布局、协调市场联动等战略，站在新起点，开启新征程，树立新标杆，创造新高度。

1、实施品牌价值提升战略

申通快递品牌是公司的无形资产，在未来的发展方向上，公司将致力于品牌定位、品牌规划、品牌形象、品牌扩张等方面的研究，秉承“用心成就你我”的服务宗旨，加大投入，创新管理，吸纳人才，全网协同、上下同欲、挑战自我，力争在业务规模、服务品质、企业形象、经营业绩、运营能力五个方面实现全方位的超越发展，持续扩大申通快递品牌的知名度。

2、实施产品生态营造战略

组建申通快递多元化业务板块，围绕公司五年发展战略总目标，以快递为基础，打通上下游，拓展产业链，画大同心圆，构建生态圈，把企业发展成为集团制管理下的申通快递、申通国际、申通金融、申通数据、申通供应链等业务板块。通过多元化业务发展的变革和创新，促进公司由单一的快递服务商向国际化综合性物流服务集团企业转型。

3、实施聚焦网络末端战略

关于快递网络末端战略，公司首先将拓宽末端网络覆盖面，将末端网络向西、向下快速发展，深耕细耕农村市场，争取做到网络覆盖无盲区；其次，推进末端管理水平，将管理触角垂直到末端进行；再次，公司将建立一套科学、公平、公正、公开、符合实际的末端规范治理体系，采用信息、技术、数据等方式实施对末端的规范管控；最后，公司在网络末端管理上，将探索末端发展新路径，进一步优化末端管理。

4、实施中转布局“一盘棋”战略

按照公司发展规划的总体目标，对全网的中转统一进行布局。具体表现为：

（1）大中转小集散布局。明确未来的中转布局采用大中转、小集散模式，在管理上大中转实行总部直营，小集散实行网点自主。

（2）枢纽功能分级管理。建立枢纽等级对接机制，特级枢纽负责一个区域与全国的对接，一级枢纽负责一个省份与全国的对接，二级枢纽负责几个地级城市与全国的对接。

（3）三级枢纽统一布局。根据发展战略目标和地域环境的差异，统筹兼顾时效与成本，在全网统一进行布局，逐步推进大中转建设，5年内，拟在东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北形成7个特级枢纽、30个一级枢纽、若干个二级枢纽的大中转格局。航空运输在重点线路实行包板、包仓，最终实现全货机运输。

（4）吞吐能力超前规划。通过购置、租赁、合作等形式，在全国分期建设，达到场地面积5000-6000亩，干线、支线、市内运输线路万条以上，特级、一级、部分二级枢纽分拣自动化，实现满足常态约6000万件/天快件的吞吐能力。

（5）场地建设科学设计。招聘、培养、引进场地建设技术性人才，加强与外部科研院所、学校、设备制造商的合作，对场地建设进行科学设计、选址。所有大中转要满足大型卡车的进出，满足未来信息化、自动化的发展，满足未来业务量的增长，实现场地运行效率、效益最大化。

（6）集约运输降低成本。建立一套完整的进港、出港路由标准体系，用于指导和管理全网的中转路由，实现中转、路由“一盘棋”的总体目标。干线运输全部采用集约化模式，最大化的降低运输成本，让利给末端网点。推进运营成本管控“全网一体化”，统一规划、统一调控、统一管理，统筹兼顾好总部、转运中心、网点三者间的关系。

5、实施市场体系联动战略

（1）业务市场同步增长。坚持以客户价值为导向，以提高服务质量和效益为中心，更加注重创新驱动、优化结构、补齐短板、联动融合，为客户创造更多价值。明确未来五年市场发展的定位：转型过渡阶段保增长，克难攻坚阶段稳增长，达成升级阶段快增长，实现业务量和市场份额的同步增长。

（2）多种业务共融发展。以快递业务为基础，协同发展国际、金融、数据和供应链等业务，致力于发展金融、数据工作，大力推进供应链板块的冷链、仓储、电商、供应链解决方案的发展，力争在未来五年内，把金融、数据、供应链业务打造成具有相当规模的业务板块，与快递主业互联互通、共融发展。

6、实施新技术提效战略

（1）信息平台自主化。以“互联网+”为方向，围绕申通快递生态圈的目标，搭建申通自主的信息平台，提升信息处理速度和安全性管理。打造申通科技供应链，运用大数据资源，更好地了解客户、走进客户的内心，为客户提供更好的体验。搭建具有设计、研发、实施与管理的技术能力平台，实现快递物流行业的独立自主化。

（2）物流装备自动化。在大型转运中心投资自动化分拣、自动化扫描、自动化称重、自动化计泡，实现库内操作“无人化”，在前端推广普及自动化分拣，在装卸货格口全部安装伸缩机，在仓储库房推行AGV自动引导车、堆垛机、RGV穿梭车。

（3）行业发展绿色化。推广环保应用，促进快件包装的减量化、绿色化和再利用，开发设计应用新型包装、简约包装，大力推广使用电子面单，广泛使用环保包装袋，努力减少塑料胶带使用量，加强包装废弃物的回收处置管理，建立健全快递包装回收体系。推动节能减排，干线运输统筹运用多种运输方式，促进结构性减排。中转运输和末端配送环节，大力推广使用新能源车辆，推广应用节水、节电、节约材料等技术工艺和产品装备。

7、实施国际化推进战略

（1）发展国际快递网络。推动企业走出国门参与竞争，重点推进经济总量排名靠前国家的网络布局，在重点国家已覆盖70个城市的国际网络基础上，计划通过五年时间，实现发达国家及其重点城市网络的全覆盖，加快“一带一路”沿线国家服务网络的布局，逐步发展成为具有全球覆盖能力的国际快递网络。

（2）开发国际快递产品。围绕国际快递、国际小包、海外仓储、供应链四条业务主线，专注于为跨境电商提供跨境空、海、陆运输，进出口清关、仓配管理、供应链金融、软件支持等产品服务，并提供具有一定竞争力的一站式物流供应链服务产品。

（3）进入国际快递商圈。与国际四大快递或者区域性优势快递企业建立合作，进入国际物流商圈；与跨境电商建立合作，进入跨境电商商圈；与全球500强建立合作，进入跨境企业商圈。

（4）实现国际业务增长。致力于国际网络的发展、国际口岸的建设、国际产品的开发及全球性的合作，实现国际快递业务的快速发展。

（二）公司下年度经营计划

1、聚焦业务发展，实现市场的重大突破

市场占有率和业务量是体现公司综合实力的核心指标，全网将聚焦这个核心点，集中所有力量，调配所有资源，站在全局的高度，去拼市场、做业务、保增长。公司将组成市场工作专项小组，汇集运营、网络、财务、IT专业人员，支持省区、重点市场、大客户做好增量工作。各省区将按照总部部署充分结合当地实际情况制定切实可行的措施方案，既重视已有传统业务，更重视新生业务，如平台业务、供应链业务、逆向业务、园区业务等，实现线上线下的高度融合和突破。

2、聚力提质增效，坚决保证质量稳定和效益提升

2018年，公司把“质量年”作为主线，紧抓不放，通过一年的努力，带来了服务质量的提升，受到了客户和行业的肯定。2019年，公司将通过增量工作，进一步推动质量的提升和改进，并且要把服务的能力转化为效率和效益，提升服务质量是公司永恒的主题，增效是2019年的重点工作。服务质量提升工作重点是在基础管理工作上升级，作业规范化、规划科学化、考核常态化、数据适时化，由人监管转向为用系统监管；服务质量应先稳后快，一天的快不是快，持续的快才是快；服务质量应突破短板项目，例如隔日递占比低和申诉率较高的问题。树立效率、效益意识，即控制成本和获取利润的意识，遵循以合理的成本获取最好的服务和业务量的原则。公司将继续加大服务质量和效益提升考核力度，制定切实可行的标准，力保2019年底有好的效益结果，以回报公司股东。

3、强化省区管理，全面打造规范、标准、有执行力的省公司

2018年，公司投入大量精力和财力收购转运中心、建省区公司，目前，对直营省公司的日常管理尚缺乏研究和跟进，省公司的管理还比较粗放，管理办法不够完善，2019年，公司将把省公司的管理作为重点，下大力抓好。首先是总公司组建强有力的省区管理工作组，除了董事长、总裁重点抓以外，抽调懂运营、懂市场、懂管理、有魄力的人员到省区工作，全面统筹日常管理考核。针对组建以来出现的问题，公司将重新修订省区管理实施办法，对管理办法进行补充完善，对编制、责权、待遇、流程、奖罚等方面进行重新梳理。公司将组成工作组对省公司现行情况进行一次彻底普查，重点是人员编制、有无违规审批、大客户政策、违规决策等问题，从而全面规范省公司管理。

4、整顿末端网点，必须形成全国网络一盘棋

网络是公司的根基，网点稳、公司稳，网点强、公司强，申通过去靠网点取胜，未来仍然靠网点获胜。

2019年，公司将大力整治网点，做到网点与总公司发展同步，政令在网点畅通。公司将坚持“中心直营、网点加盟”的管理模式，形成统一的管理。针对一些经常出现问题、考核不达标，经过省公司及总部多次帮教整改仍无改变的网点，总部要进行整顿和必要的调整，对区域过大的进行拆分，对长期管理不善的进行劝退并重新招商，坚决解决网点痛点，化解网点经营管理风险，减少加盟环节，推行扁平化管理，以保持网络的高度稳定。同时，公司还将对网点的形象进行整顿，重点要统一车辆标识、门头标识、员工形象、作业流程等。通过实现中转、网点“一盘棋”，进一步提高申通的全网竞争力。

5、持续推进基础建设，打造申通稳定运营平台

随着转运中心直营化步伐加快，从2017年下半年开始，公司加大了运营平台基础设施建设力度和速度，虽说平台保障能力与以往比有了大幅提升，但随着2019年增量计划的实施，给平台的承载能力也带来挑战。

因此，2019年公司将按照统一规划、科学布局、加大力度、加速建设的思路，持续推进运营平台能力的建设和完善。公司将按照每天处理3,500万单的需求，建设全国的运营处理中心。硬件是基础，科技是核心，公司将全面进行老旧设备的更新换代，向机械化、智能化、自动化升级，用技术弥补场地不足问题，用效能解决分拨压力问题。2019年基础建设的重点是北京、上海、广州、苏州、南京、武汉、长沙、成都等城市，力争在2019年底，全国运营平台建设取得阶段性成果。

6、大力发展云仓项目，新业务推进要有实质性突破

从行业发展趋势看，仓配前置、线上线下融合、电商客户对仓的依赖是显著特点。2019年公司将在产品拓展上推行“1+3”战略，即在做好主营业务的同时，要快速发展云仓、国际和冷运生鲜产品。重点是选好配强班子，把全网真正懂云仓的干部选调到总部，也可从行业中引进。按照枢纽自建、网点加盟、第三方合作的模式，快速进行复制，建成以中心仓为支点，中小仓相结合的仓配网。总部做到在人才上、资金上、领导精力上向以云仓为重点的新业务倾斜，以保证“1+3”战略的真正落地。同时完善与云仓相配套的相关政策，仓配的运作模式与常态的快递操作有一定区别，必须要以满足客户需求、帮助客户降本增效为目的，制定个性化的政策及方案，以确保新业务推行取得新突破。

7、加快技术升级步伐，全面推进数据申通建设

技术就是生产力，是公司未来持续发展的根本，也是未来公司向科技申通转型的核心，在2019年，我们将全力打造申通的数据平台。首先，加快步伐推进技术的升级，要重点引进高端的技术人才，充实到我们的技术队伍，从根本上提高我们的技术能力；要加大技术的投资力度，快速补齐公司的技术短板，从根本上解决网点对IT的需求痛点。其次，大力推进数据申通建设，数据是我们开展经营管理活动的“方向盘”，我们要用最短的时间，把所有的数据实现动态化、实时化、可视化，为总部、为省区、为网点提供科学经营、科学管理、科学决策的依据。2019年，公司将多方位、多角度的推进数据化的应用，全力打造申通经营数据化、质量数据化、成本数据化、管理数据化平台。通过数据的挖掘，数据的分析和数据的把握，使数据成为公司的宝贵资源，发挥更大的价值。

8、从改革人才结构入手，实现总部机关职能的彻底转变

建立省公司后，总部的大部分职能下沉，人员也向省公司输送交流，如果不在职能定位上进行区分，两套班子的职能会重合交叉，也会造成人力成本的浪费，更会因主体定位不清影响工作效率。公司在做强做实省公司的同时，总部将进行瘦身，重新梳理职能定位，把总公司做轻，把分公司做重。总公司主要担负规划设计、标准制定、资源统筹调配、生产性投资、服务结算、IT支持、工作推进检查考核等工作；省公司重点是对经营工作负责，不折不扣地贯彻执行总部的指令和流程标准。总部职能转变后，对人才结构及素质提出了更高的要求，总部将重点引进专家型、技术型、管理型、规划型人才，对一些有实战经验的人员分步向省公司交流。通过职能转换的时机，从根本上改变和提升总公司的人才结构，提升总公司管理团队的综合素质，更好地服务省公司，服务网点。

9、夯实安全管理基础，最大限度地控制公司经营风险

安全是企业生存发展的基础，作为上市公司，安全工作显得更为重要。公司将以更高的要求、更严的标准、更强烈的责任感做好全方位的安全管控工作。重点是人员安全、财产安全、寄递渠道安全、车辆安全、信息安全、媒体渠道安全。督促各网点公司要有科技意识，该投入的要投入，该上设备的上设备，不能在安全工作上算小账。

（三）主要风险因素及公司应对策略

1、市场风险

（1）宏观经济波动的风险

快递行业总体上与宏观经济增长速度呈现较强的正相关关系，经济要素的变动将会影响快递行业的服务总量进而影响行业内公司的经营业绩。在经济处于扩张时期，货物运输供求增加，快递行业繁荣；反之，在经济处于紧缩时期，货物运输供求减少，快递行业也萧条冷淡，上述宏观经济的波动情况，将对整个社会经济活动产生不同程度的影响，进而对我国快递行业的整体发展以及申通快递未来业务增长情况产生一定影响。

公司及时跟踪宏观经济形势的变化，制定针对性防范措施，以规避对公司经营不利的宏观经济波动的风险。

（2）市场竞争导致的风险

国内快递行业经过近年来的快速发展，市场竞争已较为激烈。虽然申通快递对快递业务定位和发展已做好长期发展战略和运营计划，但仍将面对快递市场的激烈竞争。另外，我国电子商务行业的快速发展和日趋激烈的竞争，导致消费者对与其相关的快递服务品质要求日益提高。部分大型电子商务企业，通过自建物流体系的方式降低对第三方物流企业的依赖，一方面可以更好的满足电子商务发展的需要，另一方面也可以为在其电子商务平台开展业务的其他企业提供相应的快递服务。因此，申通快递在相关领域面临的竞争也日趋激烈。如申通快递不能采取积极有效措施应对目前的市场竞争格局，将面临业务增长放缓及市场份额下降的风险。

公司将密切关注市场竞争格局的变化情况，相应调整自身的业务定位和长期发展战略规划，采取积极有效措施应对市场竞争格局。

（3）市场结构调整带来的风险

2012年2月，国务院正式批复同意《西部大开发“十二五”规划》，提出在“十二五”期间要推动西部大开发再上一个新台阶。未来，我国中西部地区的城市化进程将进一步加快，制造业等部分产业往中西部内陆地区迁移的趋势愈加明显，相关快递市场也将向中西部扩展。市场结构的调整对申通快递的网络布局及市场和客户的拓展提出了更高的要求。若申通快递未能及时进行相适应的布局，则可能面临失去新增市场发展机遇的风险。

公司根据国家西部大开发政策的推行情况，积极推进落实“向西、向下”工程，逐步提高中西部地区的网络辐射能力。

2、政策风险

申通快递的快递业务属于许可经营项目，受《邮政法》、《快递业务经营许可管理办法》、《快递市场管理办法》、《快递服务》与《快递业务操作指导规范》等法律规范、行政规章的监管与行业标准的约束。国家相关法律法规或产业政策的变化和调整，可能直接影响申通快递所在行业的市场竞争格局，并影响申通快递的经营业绩。公司将密切关注国家宏观经济政策的变化，对其进行分析研究，加强与地方政府的沟通和联系，提高公司应变能力和抗风险能力。

3、经营风险

（1）加盟营业网点的相关风险

申通快递的营业网点主要采用加盟模式，该模式有利于申通快递借助加盟商的优势进行快递网络的布局和营销网络的扩张，同时也有利于申通快递节约资金投入，降低投资风险。现阶段加盟营业网点在申通快递业务量及创利方面发挥重要作用，但如果申通快递的重要加盟商发生变动，将会对申通快递的经营业绩造成不利影响。

申通快递通过与营业网点加盟商签订加盟合同的方式，对加盟营业网点日常运营的各个方面进行规范，报告期内，申通快递加盟营业网点业务开展情况良好，且申通快递在多年经营中一直注重同加盟商保持良好关系。尽管申通快递对加盟营业网点在品牌、价格、收派区域、面单信息、店铺装修等方面进行较为严格的管理，但加盟营业网点的人、财、物均独立于申通快递，经营计划也根据其业务目标和风险偏好自主确定。若因加盟商严重违反加盟合同或因其在人、财、物投入和经营管理等方面无法达到申通快递的要求或经营活动有悖于申通快递的品牌经营宗旨，申通快递将解除或不与其续签加盟合同，从而影响到申通快递的业务收入或使得申通快递的品牌形象受到损害。

公司将继续加强加盟商的管理，引导其规范经营，建立并保持良好的合作关系；制定加盟管理办法，对各加盟商收取一定比例的押金，以防止加盟商严重违反加盟合同或因其在人、财、物投入和经营管理等方面无法达到申通快递的要求或经营活动有悖于申通快递的品牌经营宗旨的情况的发生时，赔偿公司的相应损失。同时，公司将因地制宜提高直营网点的数量和混合制网点的数量。

（2）租赁场地的经营模式及部分租赁房产权属尚不完善的风险

在业务快速发展阶段，为加快资金运转效率，申通快递的大部分营业网点及转运中心采取租赁的形式取得。由于申通快递对该等租赁场地并不拥有所有权，因此存在租赁协议到期后无法与出租方继续签订租赁协议的风险。鉴于此，申通快递已根据其经营的实际情况，按照各区域转运中心的重要程度并考虑业务开展的灵活性，与不同的转运中心出租方签订了期限不等的租赁协议或者购买部分转运中心相关的土地和房产。同时，对于转运中心的租赁，申通快递一直遵循适度超前的原则，以动态规划的形式进行，一方面通过持续优化网络布局从而促进转运中心利用效率，另一方面，也积极与大型的物流地产企业建立战略合作关系，以保证业务发展的需求。报告期内，申通快递未发生因无法与出租方续签租赁协议导致申通快递正常经营受到不利影响的情况。

另外，由于部分营业网点或转运中心租赁的房产权属不完善，第三方可能因此提出异议并可能致使申通快递不能按照相应租赁合同之约定继续使用该等房屋，或可能导致申通快递遭受损失。申通快递一方面就上述租赁房屋的产权瑕疵问题与出租方持续沟通，督促出租方最大可能完善房屋产权手续，并由出租方出具承诺约定，若因出租方存在产权方面的瑕疵导致申通快递发生损失的情况下，出租方将承担相应损失。

另一方面，申通快递通过加强内部管理，降低租赁房屋产权存在瑕疵的营业网点及转运中心的比例，从而降低其对申通快递经营业绩可能带来的不利影响。鉴于申通快递已与场地出租方签订了租赁协议，根据中国法律及协议的约定，若出租方因该等房屋权属存在瑕疵的原因导致其违反与申通快递签订的租赁协议，则申通快递有权就因此遭受的损失向出租方提出赔偿要求。

（3）车辆运营安全事故可能带来的风险

申通快递的主营业务为快递业务，道路运输安全事故是申通快递面临的难以完全避免的重大风险之一。道路运输安全事故的发生可能导致申通快递面临赔偿、车辆损毁及受到交通主管部门的处罚等风险。

即使申通快递为运输经营车辆按照国家规定投保相应的保险，可在一定程度上降低交通事故发生后的赔偿支出，但当保险赔付金额无法完全满足事故赔偿支出时，将导致申通快递发生额外的费用从而对申通快递的声誉、客户关系及经营业绩方面产生一定的影响。

公司将进一步加强车辆管理、使用、维修保养方面的管理，加强驾驶员安全意识培训，同时总结安全事故历史数据，规划购买相应理赔额度的保险。

（4）信息系统潜在的风险

申通快递现有的信息系统已基本实现对业务流程及内部管理各个环节的全面覆盖，并存储了大量的客户、业务及管理相关的信息数据。随着申通快递业务量的持续快速增长，申通快递开展业务运营、提供服务客户及实现申通快递管控对信息系统的依赖程度也日渐提高。但是由于原有设备及系统承载能力有限，或尚未完成优化改进，根据申通快递信息技术部门的统计，申通快递在以往发生过局部、短暂的网络系统故障，虽未影响申通快递业务的正常运营，但在一定程度上对申通快递内部信息收集汇总及时性产生了不利影响。

公司继续重视对信息系统的持续研发和升级，以满足申通快递战略发展目标的需要，同时制定并严格执行定期备份服务器数据的管理制度，以防止数据丢失，或由于受到恶意攻击，导致申通快递的业务开展和客户服务出现中断的风险。

（5）不可抗力的风险

申通快递的快递业务主要依靠各类车辆进行公路运输，因此不可避免的受到天气和道路运输条件的影响。由于我国各地区的自然环境及气候条件不同，因此随着申通快递业务网络在全国范围的覆盖程度不断提高，将不可避免的面临更多诸如台风、暴雨、地震及各类自然灾难的影响。类似的重大自然灾害等不可抗力因素，均可能妨碍申通快递正常的生产经营活动，并在一定程度上影响当年的经营业绩。

公司继续完善已经建立的灾害应急机制，确保在灾害期间快速响应、恢复生产，尽力减少在生产经营过程中不可抗力带来的损失。