零售巨头苏宁在近30年的创业生涯中，一路狂奔，通过迅速开店和大量并购搭建了一艘巨艇。这一过程中，苏宁不断打破和重塑自我，并经过互联网转型华丽转身成为全球率先实现线上线下融合发展的智慧零售巨头。如今，这艘巨艇依然饱含年轻创业者的热情，致力于通过开放赋能，打造专业的全场景和智慧供应链，携手行业伙伴共同推动行业生态变革。

苏宁互联网转型背后的逻辑是什么？其重大并购和合作基于什么战略考虑？面向未来风云变幻的零售市场，苏宁还将做出怎样的选择？近日，《经济参考报》记者对苏宁控股集团掌舵人张近东进行了专访。

苏宁转型背后的逻辑

1990年12月26日，27岁的张近东在南京宁海路上开了一家不到200平方米的空调专营店——苏宁交家电。创业伊始，他并未想过会一头扎进零售行业一干就是近30年。如今，苏宁已成为一个强大的商业体——苏宁易购门店近13000家，连续3年上榜世界500强，并成为2019年度提升名次最快的零售企业。

事实上，在张近东的创业生涯中，他不止一次地面对选择、放弃和重新出发。20世纪90年代末，面对个人消费崛起，张近东砍掉利润丰厚的空调批发业务，专注零售并拓展家电全品类;2009年，苏宁在登顶家电零售第一后毅然进军电商，推动O2O同价和双线融合。

在苏宁的发展史上，10年的互联网转型可谓是浓墨重彩的一笔。很多人一开始并不理解，觉得苏宁做得还不错，为什么要转型，要创新，甚至要归零？而在张近东看来，不管是大的经济环境还是在苏宁内部，在当时都暗藏危机。一方面，金融风暴波及全球，中国经济发生深层次变化;另一方面，苏宁原有的发展模式已经到了天花板，转型势在必行。接下来的问题是怎么转？张近东提出来的目标是：苏宁要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。

此后，张近东带领苏宁开始向智慧零售进军。“智慧零售就是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。”自2017年底启动智慧零售大开发计划以来，苏宁在大约一年半的时间里开店万家，这在全球也是绝无仅有。

在张近东看来，苏宁转型成功的背后有几个关键点非常重要。一是具备创业精神和保持创业热情。“无论是初期的空调批发、家电连锁时代，还是已过去的电商初期阶段，很多同行不在了，或者转型，或者掉队。有的人自己退缩了，有的人虽然努力但也被淘汰了。”苏宁在成立近30年来紧跟时代步伐，不断创新发展，背后最核心的就是整个团队始终保持着一种追求事业的创业热情和激情。二是具备市场敏锐度和战略定力。“公司在体量小的时候战略不能错，错了就容易被市场的趋势所淘汰;公司做大的时候，战略也不能错，因为错了船就不好掉头，容易出问题。”最后，就是时刻具备危机感。“具有危机感、对市场敏锐、同时对战略发展具有长期的重视，这几个因素都具备了，才能做出一个正确的决定。”张近东表示。

大手笔并购的战略选择

在苏宁快速发展的过程中，一路大手笔“买买买”的商业传奇同样值得书写。“苏宁的很多收购并不是盲目的，而是基于战略考虑的。”张近东如是说。

2009年6月24日，苏宁电器宣布收购日本老牌家电量贩上市企业Laox。同年12月30日，苏宁电器宣布，收购位列香港电器零售连锁前三的镭射公司。“这两个地方有自己的文化，有自己的供应链，是我们自己做不了的。”

2012年，苏宁收购母婴垂直类电商网站红孩子。这时的苏宁正面临怎样去家电化，从超电器化进入全品类。“品类扩展对我们来说是新的领域，是陌生的，如果有机会能够和一些行业垂直领域里的企业协同的话可能会更快。”张近东表示。

2013年，苏宁宣布联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资PPTV。“我们认为未来一定会从商品消费进入内容消费;特别是移动互联网进入家庭的客厅端后，将是一个非常重要的场景。”

经过几年沉淀，2019年，苏宁再次把收购对象投向业内具有标杆意义的两家公司。

2月12日，苏宁易购宣布，正式收购万达百货下属全部37家门店。4个月后，苏宁易购再次出手，其全资子公司苏宁国际拟出资48亿元，收购家乐福中国80%的股份。在张近东看来，未来的发展需要具备专业的供应链和运营能力。虽然苏宁在家电3C上具有很强的优势，但在超市、快销品及百货方面，专业化程度仍不够。

对于每一次并购，张近东都有着异常清晰的目标。“苏宁所有的并购要么是渠道和场景，要么就是商品供应链，我们不会脱离于这个核心。”

赋能全行业的再出发

如今张近东对零售的理解，早已不再停留于一城一池的进退，也不仅局限于苏宁自身的发展，而是着眼于打造新的行业生态，通过赋能，使整个产业和行业提高附加值。

“我们的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力及经验赋能给行业。只有大家都能去共享新的技术平台、新的技术成果，实现自己的转型，整个中国产业链才能升级。”张近东说。

苏宁未来聚焦的就是两件事，打造专业的全场景和智慧供应链。“如果在一个封闭体系里，仅仅为苏宁易购自营服务的话，效率是发挥不出来的，要进行社会化发展。”对苏宁来讲，通过和外部合作，可以摊薄成本产生边际效益;对社会来讲，就是把苏宁的能力带给大量中小企业合作伙伴。

“苏宁要做的是场景零售的模板。”张近东说，未来苏宁小店、苏宁电器店都将变成社会化的模式。苏宁提供供应链、场景、运营能力以及IT平台，在此基础上形成合伙人制度。所以苏宁未来会是一个零售服务商。

“29年前，当我创立苏宁这一品牌的时候，没想到会发展到今天的规模。如今，苏宁是苏宁人的苏宁，是社会的苏宁，也是大家的苏宁。”张近东表示。